3 эфир Евгения Калинина:Стратегия роста

ruticker 04.03.2025 15:24:40

Текст распознан YouScriptor с канала Школа трекеров Евгения Калинина

распознано с видео на ютубе сервисом YouScriptor.com, читайте дальше по ссылке 3 эфир Евгения Калинина:Стратегия роста

Кнопочку вот, а мы с вами сегодня продолжим разговаривать про то, **как же собственно всё это внутри устроено**. Вы послушали людей, которые это применяют как консультанты, вы послушали людей, которым это применили, которые это применили к своему бизнесу как предприниматели, а также выпускников, наставников — всех послушали. А я продолжаю рассказывать про внутренности методологии. И, собственно, завершающий кусочек этого рассказа: у меня была диагностическая сессия с одним из предпринимателей. Кстати, он, по-моему, выступал. Да, он выступал в первый день. Ну, короче, неважно. **Диагностическая сессия**. Мы с ним разбираем, что происходит у него в бизнесе. Он там что-то рассказывает, а рассказывает мне, как устроена проблема, какие-то подробности. Останавливается и говорит вот эту фразу: "Я сейчас тебе говорю, а сам понимаю, что вру и себе вру. На самом деле основная проблема не там, а вот там, в другом месте". И начинает рассказывать другую штуку. Вот это вот и есть то, ради чего вообще вся эта история затевается. То, зачем нужна методология — для того чтобы вот так вот получилось, чтобы человек сам осознал: "А, слушай, не вообще всё не так". Для этого просто с ним про его бизнес поговорить, нужны правильные вопросы, правильная структура мышления. А это всё и обеспечивается теми фреймворками, про которые я вам третий день рассказываю. **Вся эта конструкция основана на трёх основных вопросах**, которые есть и у предпринимателя, и у руководителя, и у консультанта, коуча, инвестора — у всех участников вот этого вот банкета. Как растить бизнес чужими руками и получать за это кучу денег. В зависимости от позиции, от роли, вот это вот "чужими руками" и "куча денег" может принимать разные формы. Для консультанта это же ты как консультант не делаешь за клиента то, что должен делать клиент, а "чужими руками" для руководителя или предпринимателя — то, что ты делегируешь, а не тащишь всё на себе как лошадь. А "получать кучу денег" для консультанта — это продавать дорого свою работу, "получать кучу денег" для предпринимателя — это когда люди работают, а он получает от этого какую-то прибыль. Но структура вот этих вот вопросов всё равно одна и та же: растить бизнес чужими руками и чтобы денег было много. И роли там разные: предприниматели, руководители, консультанты, коучи, инвесторы. А в зависимости от того, в какой роли, вот это вот "растить свои чужие бизнесы" будет по-разному. Если вы предприниматель или руководитель продукта, то ваш бизнес или бизнес, если консультант, коуч, трекер — то бизнес клиентов, если инвестор — то бизнес, в который вы инвестируете. Если вдруг вы меня не знаете, я — Евгений Калинин, трекер. Помогаю предпринимателям примерно с 2009 года, уже больше 15 лет. С 1000 компаний поработал, причём именно что-то сделал, а не со сцены послушал пич. А с 2014 года, тоже уже больше 10 лет назад, мы с друзьями в акселераторе "Фри" создавали методологию трекинга. Я её первым собрал в такую вот отчуждать и начал с 2016 года учить, запустил школу трекеров. Если вы уже у кого-то учились, скорее всего, этот человек учился у меня. Учились трекингу. Если вы работали с трекером, то, скорее всего, он учился у меня или у кого-то, кто учился у меня. А это всё продолжается уже вот 10 лет. А ещё, как обычно, в конце будет плюшка. В конце расскажу про самую главную ошибку трекеров. Обязательно досмотрите до конца — это такая важная штука, которую я у всех, кто приходит учиться, правлю. Так вот, мы смотрим на трекинг с позиции нескольких разных ролей, и всех их учим: трекер, предприниматель, руководитель, консультант, коуч, инвесторы. Каждый из них применяет методологию для своих специфических разных задач. Если это предприниматель, то запуск бизнеса, продукта, направления, рост продаж — одна часть. Вторая часть — делегирование, выход из операционки на более высокий стратегический уровень, либо продажа бизнеса, либо делегирование бизнеса и управления несколькими бизнесами или направлениями, или продуктами. Отдельно для предпринимателей достаточно частый сценарий — это когда параллельно с предпринимательской деятельностью ещё консалтинговая работа. Чтобы, во-первых, иногда нужны деньги, во-вторых, вытащить на больше насмотренности, проверить гипотезы чужими руками, а учиться на чужих ошибках, получать за это деньги. Для консультанта это история про то, чтобы меньше работать руками, больше на уровне фандера или SEO, про стратегию, про бизнес в целом, а не про свою экспертную коробочку. А от этого рост чека, рост длины контракта, большие результаты клиентов. А поскольку чек высокий, то это позволяет запускать консалтинговую практику параллельно с работой. Для коучей, кроме всего этого, это ещё возможность работать про бизнес, а не только про голову предпринимателя. А и тоже рост чека и длины контракта. Для руководителей, специалистов — всё то же самое: запуск продуктов, направлений, выход на более высокий уровень управления, потому что бизнес в целом, а не карьерная, ой, а не конкретная коробочка узкая экспертная. Ну и, соответственно, карьерный рост — то же самое про работу на стороне, выйти в стартапы из корпорации и просто выйти, поднять свою стоимость как специалиста. Для инвестора, то с чего вообще всё начиналось — это инструмент отбора команд, а дать командам дополнительную ценность и увидеть в режиме трекинга, а получается у них, не получается, могут они, не могут, подтверждаются гипотезы, не подтверждаются, и дальше уже принимать инвестиционные решения. Плюс к этому ещё развитие портфеля, своевременное предотвращение проблем с бизнесом. В бизнесах, проинвестированных, сначала рассказывают, как всё хорошо, а потом приходят в последний момент и просят денег, потому что иначе они завтра закроются. А видеть проблемы заранее, но при этом помогать им не сваливаться в операционную роль — это вот для инвестора, особенно не очень структурированного, не VC, который вот прямо фонд со всеми пирогами, а ангел, такой инвестор, который своими компетенциями, своими знаниями, энергией помогает. Для него важно не сваливать в операционную роль, потому что тогда портфеля не соберёшь. А для трекеров то, что мы даём, это более качественная диагностика, возможность тоже не сваливать в операционную роль, не делать за клиента. А мы помогаем зарабатывать больше, работать дольше с клиентами, работать с более крупными клиентами и не работать в акселераторах. Все вот эти вот роли так или иначе решают для себя задачи бизнесов, для клиентских задач: как запустить и растить бизнес, как выдернуть на более высокий стратегический уровень. И если вы консультант, то запуск, развитие вашей консалтинговой практики. Решение этих задач основано на трёх принципах, про которые мы говорили в предыдущих двух уроках: создавать ценность, фокусироваться на главном и не впаривать за это кучу денег. Опираются на эти три принципа, как растить бизнес. А бизнес создаёт ценность для клиента. Если ценность есть, значит, растёт, если нет — не растёт. При этом, чтобы расти, нужно находить главное ограничение на пути к большим целям и его преодолевать. Мы про это уже много говорили. И при этом не впаривать клиенту то, что ему не нужно. Если впариваете, не нужно — экономика будет хреновая, расти будете медленно. **Чужими руками** для тех, чьи это руки, тоже нужна ценность. Им нужно помогать увидеть главное ограничение и сфокусироваться на нём. Вся та же самая механика. И при этом советы не работают. Если вы что-то впариваете, говорите людям, что делать, они не будут делать, и у вас не получится. А растить бизнес чужими руками нужно, чтобы человек сам решение принимал и получать за это кучу денег. Я сегодня чуть позже буду рассказывать подробно, как устроен процесс продажи трекинга, причём не только для консультантов и коучей, продажи трекинга как услуги. Когда вы работаете внутри компании, а там тот же самый процесс: нужно договориться с командами, с сотрудниками, куда они побегут, как они побегут, и помогать им именно туда бежать, чтобы они приносили нужный вам результат. И там тоже ценность нужна. А для того чтобы они в этом приключении участвовали, а эта ценность, которую вы даёте как руководитель, создаётся через что? В частности, через то, что вы помогаете им видеть, где в бизнесе действительно самое главное ограничение, на котором надо фокусироваться. Но делаете это так, чтобы они сами решение принимали, сами решали, куда они побегут, сами увидели, зачем им в этом процессе нужна ваша, в том числе, помощь, и с вами вместе сотрудничали. Про это, соответственно, про создание ценности мы много говорили. Я вчера про это говорил, мы в школе много времени уделяем всем этим фреймворкам. Бизнес поставляет клиенту ценность, получает за это деньги — этот процесс должен быть прибыльным. Соответственно, у этого процесса есть четыре шага, четыре этапа: найти, в чём состоит ценность, рассказать так, чтобы захотел купить, отгрузить ему то, за что он заплатил, и свести экономику, чтобы у него, у бизнеса, получилось от этого прибыль. На каждом шаге у нас есть фреймворки, мы про них вчера говорили: ценообразование, предложение, проблемные интервью, маркетинговые, продажные всякие там воронки и инструменты продаж, контроль ценности, экономика и кар, который всех связывает. И есть одна штука, которая больше всего мешает людям как внутри, так и вне бизнеса. Вот это вот снижает вероятность успеха, вероятность достижения результата — это экспертиза. Если вы в чём-то эксперт, то вы будете делать то, что хорошо знаете и умеете, и не будете делать ничего там, куда не смотрите. Я вчера рассказывал, вчера, по-моему, или позавчера рассказывал вот эту вот структуру, как это выглядит на консалтинговой стороне. Если вы как эксперт от экспертизы работаете, то есть показываете на свою экспертизу, то к вам приходят за конкретным решением в этой узкой экспертной области. Либо сразу отжимают на сух, получают ответы на все вопросы, которые у них там есть, и уходят, либо это решение не той проблемы, которая на самом деле не даёт бизнесу расти. Потому что реальная проблема возникает у предпринимателя в слепом пятне, а там, где у него, там, куда он смотрит, он что-то делает. А там, где слепое пятно, там, куда он не смотрит, потому что не знает, не умеет или "да ну его, смотреть ещё, увидим, что не дай Бог". А там копится проблема, она разрастается и, собственно, становится главным ограничением. Вот этот вот пример: маркетинг, нагенерили продажи, им не позвонили. Ну, маркетинговый консультант там в исходном примере, а продажи им не позвонили, ничего не произошло. И HR пытаются нанять продажников, но продукт не продаётся, потому что ценности нет, поэтому процесс продаж не работает. Хорошие кандидаты-продажники отказываются, а плохие клиенты не хохочут. В результате все несчастливы, ничего не работает, а основная проблема в том, что никто не смотрит. Поэтому, собственно, там проблемы и возникают. Эту штуку нужно чинить, эти проблемы нужно чинить в правильном порядке. Не начинать с той проблемы, с которой клиент пришёл — это типичная ошибка консультантов. Они чинят ту проблему, которую клиент попросил починить, а клиент к этому не готов. У него там предыдущие проблемы ещё не решены. А в продажах, в всех продажах за это отвечает процефикация по параметрам: подходит тип бизнеса, потом у него вообще есть эта проблема, потом она именно сейчас актуальна. То есть он вот на том шаге находится, где надо, что эта проблема текущая, что там нет предыдущих, которые ещё надо решить, и потом уже, что он осознаёт проблему, готов её решать, у него есть на это бюджет. Но вы в маркетинге этого клиента привели сейчас не тогда, когда у него вот эта проблема, а тогда, когда он к вам пришёл. И если вы его в этот момент отпустите, то ничего не получится. Он просто к вам не вернётся и не будет с вами решать ту проблему, которую вы умеете с ним решать. Поэтому, если вы фокусируетесь на экспертизе как консультант, вы всё время спотыкаетесь на стороне бизнеса. Опора на свою экспертизу приводит к локальной оптимизации. Это такой второй смертный грех: менеджер оптимизирует эффективность или там что-то ещё в своей части, либо свой кусок бизнеса, а не бизнес в целом, свой процесс, свою эффективность своего подразделения. Или фокусируется на достижении коротких целей в ущерб длинным целям. Так или иначе он оптимизирует какую-то локальную штуку, и это не работает на оптимизацию достижения больших целей бизнеса в целом. А потому что главное ограничение там, для того чтобы достигать больших целей, нужно работать с бизнесом в целом как по направлениям, так и по времени. И дальше вот этот вот наш любимый тезис: в любом бизнесе в каждый момент времени есть ровно одно главное ограничение на пути к большой цели. Чтобы бизнес рос, нужно находить это ограничение, фокусироваться на нём и быстро преодолевать гипотезы его преодоления. История о бизнесе зарабатывать какие-то деньги, но при этом у него ситуация не очень радужная. Если он не вырастет, у него экономика будет плохая, ему нужно вырасти на сколько-то там процентов, сколько-то раз. Ну, короче, какие-то цифры там были видны, а иначе сдохнет, просто не получится в прибыль выходить. А при этом для того чтобы расти, они там посмотрели, что нужно сделать с трекером. А трекер-маркетолог — довольно частое явление у нас. Посмотрели в воронку, должно происходить для того, чтобы добежать до того масштаба, который нужен, до того роста, который нужен. И там нужно увеличить в сколько-то раз продажи. Для этого нужно увеличить трафик, и это понятно, как сделать, потому что трекер-маркетолог. А кроме этого нужно, чтобы продажи справились. И для того чтобы продажи справились, там есть продажник, нужно, он не будет справляться, нужно нанять ему ещё двух помощников, пресейл в техническую работу, они будут выполнять, а продажник дальше тогда справится с нужным потоком. Но только фаундер занимается не этим, а у него там есть какой-то пожар, связанный с бюрократией, законодательством, какой-то нормативкой. Ему нужно срочно обеспечить соответствие каким-то там требованиям. И он об этой задаче, про то, что нужно двух пресейлов нанять, знает и когда-нибудь до неё обязательно доберётся. Но когда они посчитали, там сразу стало видно, что если не начать сейчас, а точнее неделю назад, он просто не успеет. То есть он знает, но не фокусируется на этой задаче. Он знает об этой задаче, но не фокусируется на ней, потому что не осознаёт, что это главное ограничение на пути к его результату. И таких ситуаций в бизнесах бесконечное количество. Практически каждая диагностическая сессия хорошо провент. Вот это вот дополнительное какое-то понимание, что у него происходит, новый взгляд и вскрывает какое-то ограничение. Зачастую вот это вот главное ограничение, которого он не видит. И дальше у нас основной фреймворк трекинга про то, что есть цели, к которым мы бежим. Мы с ними разобрались, сформулировали, дальше нашли главное ограничение на пути к этим целям. Вчера рассказывал четыре способа поиска главного ограничения. Дальше придумали гипотезы, что будем делать, чтобы это ограничение преодолеть, и приём — недельный спринт. Что влезет там какую-то одну гипотезу или несколько гипотез, может быть, не все, или если гипотезы длинные, то какой-то промежуточный результат нужно получить за неделю. Короче, приземляется, и так там дальше они бегут, работа через неделю возвращаются, мы смотрим, что получилось, и повторяем этот процесс. Чтобы вся вот эта штука работала, там нужна одна вещь. Ну, там много чего нужно, но есть одна самая главная вещь. Вот это вот кусок третья часть всей методологии. А для того чтобы они сделали то, что запланировали, это должно быть их решение. Потому что если вы как консультант или начальник скажете им, что делать, то когда они столкнутся с какими-то сложностями, с какими-то препятствиями, они не сделают сверху усилия. Они не сделают супер дополнительного усилия, чтобы всё-таки получилось. Они не перетянут чуть-чуть план действий, они не сделают чуть-чуть больше и не прибегут к результату, вернутся и скажут: "Не работает, Барин, твоя гипотеза". Для того чтобы это получалось, нужно, чтобы это были их решения. Нужно не навязывать людям, с которыми вы работаете, неважно, сотрудникам или клиентам, свою картину мира, не советовать советы, потому что советы всё равно не работают. Не впаривать то, что вы считаете для них нужным делать. А это на самом деле тоже самое, что удерживать свои границы и соблюдать чужие границы. Потому что если вы начинаете говорить человеку, что делать, это вмешательство, нарушение его границ. А это тоже самое, что быть в контакте с собой, другими людьми и миром. Если вы в контакте, вы понимаете, где заканчиваетесь вы и начинается другой. Если вы не в контакте, то вы просто не понимаете, когда вы там либо вообще до него не дошли и не начали с толком-то разговаривать, что-то несёте, он вас не слышит, либо наоборот, зашли за вот эту вот за точку контакта, переступили, перешли его границу и начинаете туда что-то впаривать. А это на самом деле то же самое, что удерживать ответственность за себя и своё бытие. И есть одна маленькая проблема: не всем в реальной жизни удаётся соответствовать вот этому высокому уровню. Есть в истории один пример того, как один человек вроде бы смог вот так вот жить. Его звали Сиддхартха Гаутама, также известный как Будда. И просветление Будды — это как раз вот оно, оно не очень достижимо для нас с вами, простых смертных. Единственное, что достижимо — это мы не можем быть вот такими всегда, 100% времени. Единственное, что мы можем делать, это постоянно работать над тем, чтобы находить и убирать свои невротические механизмы, которые заставляют нас навязывать свою картину мира собеседнику, терять границы, терять контакт и перекладывать ответственность за свою ситуацию на кого-нибудь другого. В реальной жизни это происходит чаще всего не так. Мы очень часто слышим: "А, ну то есть людям рассказываешь: 'Ну вот, вопросы надо задавать про трекеров'. Известно, что трекеры вроде там не впаривают, а вопросы задают". И слушаешь потом трекера, и он такие вопросы задаёт, и вопросы звучат вот так вот: "А ты проблемное интервью делал?" "Нет". "Ну так иди делай". В этот момент, ну это не вопрос же на самом деле, это всё равно указание. В этот момент контакт прерывается, и никакой дальнейшей работы там не случается. Дальнейшая работа невозможна. Когда вы задаёте вроде бы вопрос, но делаете это из своей картины мира, вы не попадаете в его, другого человека, контекст. Ну, то есть, если посмотреть там в любые чаты предпринимательские, когда предприниматель какого-нибудь совета, ну там приходит за советом, рассказывает свою ситуацию: "Мне вот тут вот подскажите, что делать", там прямо видно, как люди начинают советовать в ответ на его запрос и не попадают. А в лучшем случае это звучит не как "тебе надо делать вот это", а как "из я-позиции, я сообщением: 'А вот у меня был похожий случай, было вот так вот, я сделал так, и у меня получилось'". Но это всё равно не попадает в контекст предпринимателя, потому что у него там много чего надо, очень много вопросов задать, чтобы понять, а что на самом деле там такое у него происходило и происходит, и точно подобрать ключик, точно подобрать, исходя из вашей, допустим, экспертизы или чего-то, то решение, которое для него правда будет работать. В большинстве случаев это не получается. Это не то чтобы какая-то супер неправильность, это у нас так устроен мозг, это часть заводской прошивки. Мы, когда слышим, что надо задавать вопросы, мы что, начинаем: "Нам нужно задать вопросы, понять что-то про его ситуацию, про его картину мира, дать из этого понимания совет". Это не получается. Причина этого в том, что мы не имеем доступа к картине мира другого человека. Мы не можем её полностью понять, там всё равно всегда останется куча деталей. Чем сложнее задача, с которой человек пришёл, тем выше вероятность того, что какие-то важные её элементы мы не сможем понять. Нельзя заглянуть в голову другого человека. Каждый из нас смотрит своё кино. Как коммуникация: вот есть два человека, они друг с другом общаются. Ну, то есть, что значит общаются? Один подумал, это сказал, положил в канал коммуникации текстом, там, голосом как-то. Другой услышал, понял, то есть интерпретировал те слова из канала, которые к нему пришли, что-то там по этому поводу подумал, сказал, положил в канал, тот услышал, а и тоже что-то про это понял. То, что тот подумал, и то, что этот понял, вообще никак друг с другом не связано, потому что на каждом этапе этого процесса вносится ошибка интерпретации, и она очень большая. Это ошибка интерпретации, потому что и в канале, и в том, как он формулирует, и в том, как он интерпретирует. И на обратном ходе всегда эта ошибка накапливается. Она очень большая. Более того, чем сложнее задача, над которой человек думал, тем больше в коммуникации с ним вот эта вот ошибка интерпретации. Потому что все очевидные варианты, которые вам, скорее всего, в голову придут, он уже попробовал. Они уже не работают, там всё сложно. И поэтому единственное, что вы можете — это сделать так, чтобы он сам пришёл к решению. Не рассказывать ему решение через всю вот эту вот длинную цепочку искажений — не получится. Не попадёте в контекст, не попадёте в его ситуацию, в какие-то жные детали. А помочь ему самому найти решение внутри своей реальности. Он подумал, вы ему что-то такое сказали, и он понял внутри своей картины мира. А вон, это то, как хороший консультант и, в частности, трекер разговаривает со своим клиентом. Это то, как руководитель делегирует своему сотруднику. Все вот инструменты бизнес-коммуникации, консалтинговой, управленческой основаны на этой механике. И тогда структура вопросов будет чуть-чуть сложнее. Что они, получается, в продажах, они говорят, что купят, потом пропадают. А кто, например? Расскажи про кого-то конкретно. Ну вот есть Вася. А какую проблему ты решаешь для Васи? "А я не знаю, надо пойти спросить". Это существенно упрощённая, конечно, там в реальной ситуации на последнем шаге, там будет ещё 10-20-30 вопросов, полчаса разговора, что-то. Но структура будет именно такой: вы задаёте ему вопросы, а он из этих вопросов понимает: "А, я же вот тут вот не знаю, у меня вот тут вот нету какой-то штуки, и кажется, мне что-то с этим надо сделать". У него происходит инсайт. Этот инсайт происходит, и вообще вся вот эта вот структура формирования инсайта одинаковым образом устроена: в проблемном интервью, в продаже, в разговоре просто с каким-нибудь хорошим человеком по душам о чем-нибудь очень хорошем и интересном. Мы изучаем реальность собеседника, структурируем реальность, помогаем ему наложить на своё представление о своей реальности какую-то структуру, которая у нас из опыта, фреймворков и откуда есть. **Есть что конкретно не получается?** Примеры такой структуры вы ведёте клиента вот этими вопросами в процессе его осознания, и он внутри своего кино сам находит решение. Источник вот этого подхода — возможно, вы знаете, видели этого дядьку когда-нибудь на каких-нибудь картинках. Его зовут Фрид Плс, он основатель гештальт-терапии. Трекинг внутри — вот как раз его подход к реальности. Там есть такое понятие — осознавание (awareness). Это когда я что-то про себя, про свою ситуацию осознаю, и тогда моё развитие как личности, как предпринимателя, как что угодно, развитие моего бизнеса в том числе возможно именно через расширение осознавания моей ситуации. Трекер как раз это и помогает сделать: он помогает предпринимателю осознавать, что происходит с ним и с его бизнесом. Что такое осознавание? Английское слово здесь — это замечать, быть осведомлённым о чём-то. Маленькое упражнение: вы сейчас, скорее всего, сфокусированы на том, что я говорю. Ну, хочется на это надеться, и вероятно, вы не обращаете внимания на какой-нибудь там уличный шум. Ещё, скорее всего, вы не замечаете прямо сейчас своё тело. А теперь заметите. Попробуйте обратить внимание на дыхание своё, просто заметьте, как вы дышите. Отследите несколько вдохов и выдохов. Не надо пытаться на них воздействовать как-то, просто замечайте. Вот это и есть осознавание. А ещё классическая практика медитации: вы можете заметить мысли, которые сейчас возникают в вашем сознании, не прогоняя их, не фокусируясь. Теперь попробуйте заметить того, кто замечает. Осознать осознающего. Вот это состояние, когда вы осознаёте, называют иногда состоянием осознанности. Если вы периодически возвращаете себя в это состояние, когда вы замечаете, что с вами происходит и что вы есть, вы можете осознавать, что происходит с вами в коммуникации, например, в коммуникации с клиентом или с сотрудником, или с кем-то ещё. И через это помогать клиенту лучше осознавать, что происходит с ним и с его бизнесом. Это такой небольшой экскурс в то, что там внутри глубоко происходит. Если захотите, можете походить на гештальт-группы, например, и глубже погрузиться в эту штуку. Но сама по себе механика — она вот такая: мы помогаем себе и другому осознавать, что происходит в бизнесе и в нём самом. Здесь что важно: терапевт имеет дело с представлением клиента о себе и о своём мире. Я как терапевт, если работаю, то разбираюсь, разговариваю с тем, что происходит в картине мира клиента и что там происходит в реальности клиента. Мне на самом деле очень важно. Терапевт на этом постоянно... там какое-то время назад ловила я, описываю какую-нибудь свою ситуацию из детства или из какого-то прошлого и начинаю загоняться по поводу того, что я вот тут не точно помню, вот здесь не уверена, что-то такое. И она мне совершенно справедливо возвращает, что совсем неважно, как это там было на самом деле, а важно, как это сейчас живёт во мне. У меня как у трекера ситуация существенно другая. У меня есть опора на реальность происходящего в бизнесе, а не только на представление клиента об этой реальности. Я собираю данные, интерпретирую. Рассказывал вчера, а не только опираюсь на то, что клиент мне про свою ситуацию рассказывает. У меня есть цифры, у меня есть рамка, у меня есть цитаты из разговоров, и ещё к этому в добавок у меня есть вменёнка. Я должен, естественно, проверять, что клиент действительно эту цель для себя принял, что он действительно в эту цель хочет бежать. И за счёт этого у меня существенно структурируется и упрощается коммуникация с клиентом. Внутри этой коммуникации я всё равно не говорю клиенту, что делать, а помогаю ему с помощью этого всего свою ситуацию структурировать. Если у меня при этом есть своё понимание о том, что клиенту надо делать, своя стратегия для него, единственное, что я могу сделать — это засунуть это своё понимание куда-нибудь подальше, пока клиент не начнёт сам осознавать проблему. То есть структура здесь: я диагностирую, нахожу проблему, я её уже увидел, клиент ещё нет. Я направляю внимание клиента в ту зону, где эта проблема находится, и уж с помощью всяких вопросов или не вопросов, или чего-то, и убеждаюсь, что клиент видит эту проблему. И только тогда у меня возникает возможность дождаться. Вот Ольга спрашивает, как самоосознание трекера помогает прокачать самоосознание клиента. Как понять картину мира клиента и помочь ему? Вот именно это и происходит, когда я осознаю, что с мной происходит, и останавливаю себя от вмешательства во внутренний мир клиента, от того, чтобы начать ему что-то там впаривать. А это, собственно, для этого нужно быть в осознанном состоянии. Я тем самым помогаю клиенту вот этими всеми вопросами и вот этим процессом увидеть, что у него происходит, самому увидеть, а не впаривать запроса. Это мнение. Если я ему рассказываю решение его задачи, его проблемы без запроса от него, то это просто моё мнение об его бизнесе. А мнение против мнения — это значит, что я проиграл. Потому что кому, ну какое чьё мнение ему, клиенту, предпринимателю важнее: моё или его? Ну, естественно, его. Потому что его мнение ему ближе к телу. И тогда единственное, что я могу сделать, если я попал таки в эту ситуацию, а я, ну, с какой-то частотой всё равно в неё попадаю, мне нужно это заметить. И это тоже про осознание. Я замечаю: "А, кажется, у нас началось вот это вот, началось". Вот это "бадам", нужно вернуться на пару шагов назад и разбираться с тем, чтобы он увидел проблему. Потому что иначе там происходит вот это вот лишение. И самое вкусное, что может произойти в этой ситуации, это когда я клиенту, я там увидел, как у клиента какую-то проблему, я знаю, как правильно эту проблему решать, я направляю его внимание на эту проблему, он её осознаёт, замечает, придумывает, как решить, и это решение, которое он придумал, оказывается лучше, чем исходное моё. Вот ради этого всё это и затевается. Потому что его решение, его бизнес, его решение будет лучше, чем моё. Для того чтобы это делать, я разговариваю очень часто вопросами. Вот несколько наиболее важных вопросов, которые помогают направлять внимание. Например, когда мы какую-то задачу поставили, цель поставили, гипотезу придумали, что-то надо сделать, я спрашиваю: "Как это сделать за неделю?" Это очень частый мой вопрос. Когда клиент себе нарисовал что-то на 2 месяца, я спрашиваю: "Как это сделать за неделю?" И включаю этим у него процесс, думая про то, а как можно ускориться. Любимый вопрос всех, позволяющий прослеживать взаимосвязи между действиями и целями и убивать деятельность, которая не ведёт к целям. А парный к нему вопрос и вообще "как" в проблемном интервью — вся вот эта деятельность про исследование деятельности и проблем клиента состоит из двух вот этих вопросов: "Чтобы что?" и "И что, чтобы что?" Это когда я исследую деятельность и выясняю цели, к которым мы бежим. Дальше, если я обнаруживаю, что эти цели не достигаются, у меня там может быть проблема. Мы сформулировали проблему, я свою, и к чему это ведёт, какому ущербу. Вот из этих двух вопросов. Ну и там ещё добавляется вопрос "Почему?" — проблема, который уточняет, оправдали ли эта проблема или это просто кажется, что проблема. А один из любимейших моих вопросов: "Что из этого ты будешь не делать?" У предпринимателя всегда очень много всяких дел, которые ему надо делать. У него список задачек на три его доступного ресурса, и можно этими задачками управлять, можно их как-то приоритизировать. Приоритизировать, что там есть какой-то набор задач с первым приоритетом, и для того чтобы хоть что-то успеть, нужно от чего-то отказаться. И этот вопрос не "Что ты будешь делать?", а "Что из вот этого списка задач ты будешь не делать? От чего ты правда откажешься?" Это будут задачи, от которых, но от них при отказе там нести соответствующий ущерб. Ещё что-то. Но тогда только возникает шанс хоть что-то сделать. Почему так мало? Это про цели. Чаще всего про короткие: "Я за неделю сделаю три продажи". А почему так мало? Почему не 30? И там тоже с этим — это как раз способ растягивать компанию, чтобы находить узкие места. Ну и в блоке про диагностическую сессию, когда мы разобрались, какие там проблемы есть в бизнесе, вместо того чтобы начать рассказывать, что с этими проблемами делать, рассказывать какие-то решения, нужно вернуть ответственность предпринимателю вопросом: "Ну и что ты с этим будешь делать?" А есть ещё один вопрос, там какой-то восьмой бонусный, я расскажу только уже в школе трекеров, когда придёте на занятия. Напомните мне, чтобы я не забыл вам этот вопрос рассказать, чтобы возвращать ответственность клиенту. Мне важно всегда помнить: кому надо, чтобы рос бизнес? Это мой бизнес или клиента? Мне надо или ему? Потому что если я забываю и начинаю его как-то подстёгивать, потому что типа мне надо, чтобы он рос, это как раз есть нарушение. Тут станет работать, будет брать ответственность на себя, не будет. Дога лучше всего сформулировал всё тот же в 1969 году в своей гештальт-молитве: "Я делаю своё дело, ты делаешь своё. Я в этом мире не для того, чтобы соответствовать твоим ожиданиям, и ты в этом мире не для того, чтобы соответствовать моим. Ты — это ты, а я — это я. И если нам случилось найти друг друга, это прекрасно. А если нет, этому никак нельзя помочь". Я многим трекерам, предпринимателям и просто людям в не рекомендую прям вот эту молитву повторять хотя бы раз в день. Бывает полезно. Трекерская позиция, вот эта вот внешняя позиция, в которой мы работаем, основана на том, что главное ограничение зачастую не видно изнутри, потому что оно слепое, оно в слепом пятне. А там, куда предприниматель не смотрит, там и нарастает проблема. Для того чтобы предприниматель увидел, его нужно не мордой туда тыкать, а вопросы ему задавать и удерживать ответственность на стороне клиента. Эта штука, она вот эта позиция, она похожа на позицию коуча, но отличается. Она объединяет элементы экспертной и коучинговой позиции. Это не позиция руководителя. Даже когда руководитель начинает, будучи руководителем, применять эти инструменты в своей работе со своими сотрудниками, он выходит из вот этой вот директивной руководящей роли, говорит человеку, что ему делать, а он переключается в другой режим коммуникации, когда он помогает своему сотруднику прийти к решению о том, что тот будет делать. И тут основная задача. То есть то, что делает эту штуку возможной, это то, что у них цели выровнены. Когда поработали над целями, придумали способ совместно синхронизировать личные цели сотрудника и цель компании, чтобы сотрудник понял, как с помощью достижения бизнес-целей он достигнет своих целей. Если это сделано, то дальше он просто бежит туда, куда и надо компании, а руководитель помогает ему понять, как ему туда прибежать наиболее эффективно. Но это не совсем традиционная руководящая позиция, когда руководитель говорит, что делать. То же самое про экспертизу. Эксперт, конечно, не имеет права говорить клиенту, что ему делать, но он отвечает на вопросы: "А что мне делать?" Коуч, наоборот, имеет дело с реальностью клиента и помогает клиенту в этой реальности ориентироваться. Трекер имеет доступ к объективной реальности и к объективной информации о происходящем в бизнесе. И через это структурирует реальность. Чтобы всё работало, нужно работать с бизнесом в целом, находить главное ограничение во всём бизнесе, а не локально оптимизировать какую-то экспертную метрику в экспертной зоне. А эту трекерскую позицию мы можем использовать и в процессе консультирования, и в управлении как инструмент делегирования. Это же штука используется в процессе продажи трекинга как услуги, как консалтинговой деятельности. Сейчас чуть-чуть позже про это расскажу. Соответственно, кто такой трекер? Это такой чувак, который регулярно встречается с предпринимателем, структурирует мышление с помощью всех этих фреймворков, показывает, в чём состоит его ситуация. Основной фреймворк трекинга: цели, ограничения, гипотезы, спринты и всякие продуктовые фреймворки. И добивается того, чтобы предприниматель принял решение, что он с этим всем будет делать. Дальше предприниматель бежит делать, возвращается через неделю, а трекер с помощью тех же самых инструментов даёт обратную связь на то, что получилось. А этим мы обеспечиваем осознанность предпринимателя. Поэтому мы разговариваем вопросами, не впариваем свою точку зрения и удерживаем ответственность на стороне клиента. Соответственно, у нас есть три части, из которых это состоит: фокусировка на главном, быстрая проверка гипотез — больше всего вчера говорили, продуктовые фреймворки — тоже про это вчера говорили, и внешняя позиция, про которую ещё поговорили немножечко сейчас. Соответственно, для того чтобы вот это всё работало, чему там нужно учиться? Там нужно учиться тому, как формировать стратегию, находить ограничения и крутить гипотезы. Там нужно учиться вот этим продуктовым методикам, как в продаже, unit-экономик, всё что вокруг этого. Там нужно учиться самому процессу трекинга: как устроена диагностическая сессия, ТКШ, митинг, какие там процессы вокруг этого. И там нужно учиться тому, как продавать трекинг. Я позже расскажу, как это всё устроено в школе трекеров. У нас сейчас начинается новый поток, я сегодня про это в конце буду больше рассказывать. Но пока про то, как вот эта трекерская позиция помогает делать две вещи: первое — дорого продавать консалтинг и помогать клиентам достигать больших результатов; второе — делегировать операционку менеджменту, командам, чтобы они самостоятельно и быстро достигали больших целей. Я уже рассказывал, что экспертиза ваша как консультанта — это не то, на что вы можете полностью опираться в своей консалтинговой деятельности. Но если вы консультант, клиенты приходят на вашу экспертизу. А в других ролях это будет то же самое: к инвесторам тоже за экспертизой идут или просто за деньгами, к начальнику или к фаундеру — за решением какого-то вопроса. Короче, приходят с конкретной узкой проблемы за решение. Чтобы не остаться внутри экспертизы, первый шаг — это "пять, чтобы что". Тебе вот это вот решение, за которым ты пришёл, оно чтобы что нужно? А это чтобы что? А это чтобы что? Итак, мы выходим на большую стратегическую цель. Там может быть нужно поуточнять, зарабатывать — это отказ от целеполагания. Нужно детализировать: а что значит "денег зарабатывать"? А сколько? А как? А что там, как это должно выглядеть? Ну, то есть там много разных вопросов, но базово просто, чтобы что нужно задавать, пока не придёшь к какой-то большой верхней цели. Дальше: "Как ты будешь туда попадать?" Выявление текущей стратегии достижения. Дальше в обратную сторону декомпозиция того, как ты туда будешь попадать на шаги, этапы, промежуточные ограничения. Собственно, поиск ограничений и в результате главное ограничение, которое прямо сейчас окажется не там, где он думал, не в той задаче, с которой он изначально пришёл, не в том решении, которого он хотел. Где-то и в этом, собственно, разница. Как экспертная работа, коучинговая работа и трекерская работа. Эксперту и коучу платят за решение вот этой конкретной узкой проблемы, с которой человек пришёл, а трекеру платят за достижение большой стратегической цели. При этом вы можете продолжать использовать свою экспертизу там, где эта экспертиза нужна, переключаясь в экспертный режим из режима трекинга. И тогда у вас появляется возможность работать с клиентом долго и дорого, потому что он с вами цели, а значит, готов платить много, потому что за достижение большой цели он понимает, за что платить. И долго, потому что до этой большой цели долго бежать. А каждый раз, когда он преодолевает ограничение, там есть следующее ограничение, и это может продолжаться годами. Вы ему годами будете полезны, будете помогать, а вы при этом не работаете руками, а работаете с фаундером или СЕО на стратегическом уровне. А если клиент факапит, если он не делает свою часть работы, это просто ещё одно ограничение. Если вы преодолели ограничение, есть следующее. Если вы не смогли преодолеть, в смысле он не смог преодолеть ограничение, там есть более глубокое, из-за которого у него не получается, из-за которого он факапит, и вы начинаете разбираться с ним. И всё время фокусируетесь на вот этом главном ограничении. Как продаётся вот это долго и дорого? Очевидным образом оно продаётся на диагностической сессии, первой встрече. Мы вчера разбирали, как она устроена. Базово, как и в любой продаже любых таких вот штук, там базовые первые шаги. Ну, базовая структура этого процесса: нужно принести пользу, а дальше сделать оффер. Оффер, любой консалтинговый, любой оффер на помощь, он как и вообще любой оффер состоит из тех же самых частей: проблема, решение, выгода. Когда мы сделали диагностику, в принципе, у нас вроде бы есть вот эта проблема. Мы в диагностике сделали, нашли главное ограничение. У нас есть решение, какие-то методики, гипотезы, что-то такое. У нас есть выгода. Мы вот дожимаем туда, куда-то. Вот эта штука — это структура. Это не оффер на трекинг, это и есть обычный консалтинговый оффер. Оффер на трекинг устроен сложнее. Мы на диагностике нашли ограничения, придумали какие-то гипотезы, собрали методики. Ну, то есть показали методики, которыми эти ограничения можно починить. Это ВС гипотеза. Гипотеза не подтвердится — таково свойство гипотезы. Нужно будет много гипотез проверить, чтобы найти ту, которая работает. Чем сложнее задача, тем дольше мы будем этим заниматься, пока не дойдём до того, что реально сработает. И пока это происходит, чтобы добежать до той, которая на самом деле в конце концов сработает, нужно каждый раз, каждую неделю повторять вот эту диагностику, уточняться с учётом новой информации и так далее. Вот это и есть трекинг. Это и есть процесс трекинга. И тогда структура оффера чуть сложнее. Есть проблема — это во-первых локальная проблема из диагностики, а во-вторых то, что клиент сам эту диагностику не смог сделать. Мы ему только что это продемонстрировали, он увидел чего-то, чего без нас не видел. И в следующий раз это тоже повторится. Он в следующий раз тоже не увидит следующую проблему, потому что изнутри не видно, потому что каких-то экспертиз не хватает или чего-то. Есть решение — вот они инструменты, методики, всякие прое, всякая воронка, экономика, всё что угодно. Вот есть стратегия, которую мы собрали, стратегия достижения той большой цели, к которой он правда хочет бежать. И есть сама механика трекинга: еженедельные встречи, гипотезы, спринты — вот это вот всё. И выгода тогда — это достижение большой цели, скорость, фокус, результат. Мы быстро, сфокусировано добежим до той вот большой цели, ради которой имеет смысл напрягаться. Для того чтобы этот оффер собрать, там нужно внутри диагностической сессии собирать довольно много разных элементов. У нас для этого в школе есть вот такой вот кавас — кавас продажи трекинга. Какие элементы нужно в процессе диагностики, в процессе разговора с клиентом понимать, с чем там нужно разбираться, чтобы в результате на выходе из диагностики собрался такой оффер, который клиенту зайдёт и за который клиент будет готов платить вам то долго. Для того чтобы это всё работало, нужно понимать структуру и процесс диагностики, нужны вот эти базовые продуктовые инструменты: ценность, проблемные интервью, продажи, карта. Нужны стратегические инструменты: целеполагание, теория ограничений, как найти главное ограничение, гипотезы, крутить спринты — вот эта вся штука. И нужен сам процесс трекинга: фокусировка, возврат ответственности, удержание, структур диагностики и так далее. Этому и учим в школе трекеров. Я сейчас чуть позже расскажу про новый поток. А пока про то, как трекерская позиция помогает делегировать. Делегирование — это управляемая передача ответственности за кусок бизнеса или бизнес целиком. Если говорить про бизнес в целом, а есть фаундер, есть СЕО наёмный, которому фаундер хочет делегировать ответственность за этот бизнес, а сам выйти из операционки и заняться чем-то более интересным, или там у него несколько бизнесов, в каждом свой СЕО. Так или иначе, вот нужно передать ответственность, а самому пойти в следующую историю. Что значит делегировать? Нужно, чтобы СЕО взял на себя ответственность за финансовый результат бизнеса. Дальше вопрос — это прямо диалог реальный с одним из предпринимателей, с которым мы эту работу делали. Как отслеживать, что СЕО взял на себя ответственность за финансовый результат бизнеса? Первая реакция фаундера — по наличию или отсутствию этого финансового результата. Понятно, что это не очень хороший вариант, потому что финансовый результат — это запаздывающий показатель. Он проявляется очень долго, и там не всегда есть прямая зависимость между действиями СЕО и финансовым результатом. Может быть, что этот результат достигнут вопреки действиям СЕО, а может наоборот, ещё просто не добежала, или там он старался, но тот результат, который вы хотели, был в принципе невозможен. Там много разных ситуаций, прямой связи нет. Соответственно, идём глубже. В какой ситуации можно отдать ответственность? Первое — чтобы СЕО эту ответственность брал. Второе — чтобы фаундер её готов отдать, потому что понимает, что СЕО эту ответственность не просто возьмёт, но и потянет. Не пробат — это знат. Что значит взять ответственность? Сначала первый шаг — все ответственность берёт. Ответственность, опять-таки, гештальтиста формулировка очень хорошая: признание действия в качестве своего собственного. А я беру ответственность за свою ситуацию. Это всего лишь значит, что я признаю, что это моя ситуация, что меня не вынудили в этой ситуации находиться, не вынудили делать то действие, которое я совершаю. А это мой выбор, именно это действие и результат этого действия — это мой результат, и я буду иметь дело с результатами своих действий, я потом разгребать буду. А в бизнесе — это признание ситуации в качестве своей ситуации. Там есть очень простой критерий. Ну, то есть эта ситуация, которая является результатом моих действий, а не так вот оно сложилось. А я буду предпринимать какие-то дальнейшие свои действия по поводу той ситуации, которая у меня в руках. А самый простой здесь пример: у меня есть какая-то проблема, какое-то ограничение, что-то, что мне нужно сделать. Я генерирую гипотезы, и дальше, когда гипотезы не подтвердились, вот ответственный за этот кусок бизнеса — это тот, кто будет придумывать следующую гипотезу. У кого голова болит, чтобы следующая гипотеза нашлась — вот это и есть ответственность. То есть когда я слышу от сотрудника, от менеджера: "Они не сделали, они не делают, они не справляются", бу-бу-бу-бу-бу, они чего-то там. Дальше есть развилка: если за этим следует, и я по этому поводу буду делать "Вот это вот, чтобы они сделали, справились", или там как-то ещё разрулить это — он в ответственной позиции. А если он на этом "они не сделали" останавливается и ждёт, что я или там фаундер, кто-то сделает что-то с этим, это перекладывание ответственности. Очень простая механика. И там есть простой набор критериев принятия ответственности. Первое: если мы говорим про СЕО, который принимает ответственность за бизнес, погружен ли этот СЕО в каждый объект управления? Понимает ли он, что там происходит, что в чём проблема, что тормозит достижение целей этого объекта управления? То есть цели и главное ограничение. У него есть диагностика в виде понимания целей объектов управления и главного ограничения в каждом объекте управления. Дальше он знает, что с этим делать. У него есть план действий, что делать с ограничениями, то есть гипотезы и спринты. Он крайний за то, чтобы эти гипотезы появились, чтобы когда они не срабатывают, появились следующие. Он может это делегировать, он может не делать сам всё это. Но если там где-то сломалось, то это его проблема, а не фаундера. Вот это значит, что СЕО принял на себя ответственность за бизнес. И дальше вторая часть — фаундер готов отдать. отдать. Для этого нужно, чтобы он был согласен с диагностикой и чтобы он верил, что гипотезы, с которыми приходит СЕО, хорошие. То есть СЕО видит качественно ситуацию, у него диагностика хорошая, и он качественные гипотезы генерирует, или команда ему приносит, или, короче, организовал получение хороших гипотез. То есть он способен делать свою работу достаточно хорошо. А это не значит, что там не может быть ситуации, когда фаундер что-то увидел, чего СЕО не видит. Такое может быть, это нормально, потому что он по-другому смотрит. А там может быть много разных вариантов. Например, может быть дело в том, что главное ограничение не там, где СЕО увидел дополнительную проблему, а где-то ещё. И СЕО такой: "Нет, это всё хорошо, но мы этим заниматься не будем, потому что у нас не там проблема". Фаундеру это неприятно. Позавчера Аким, по-моему, про это рассказывал в своём докладе, как ему было неприятно это проживать. Но зато ответственность у СЕО. А может быть, это просто новая информация поступила, и он взял от фаундера поступившую информацию, уточнил свою диагностику и побежал дальше. Соответственно, алгоритм передачи ответственности: мы перебираем все объекты управления, проверяем, в курсе ли происходящего тот, кому мы делегируем. Он в курсе происходящего или нет? Берёт ответственность или несёт проблему? Фаундер: "У тебя тут чувак негодный, иди разбирайся, мы должны что-то решить". Вот это один из важных диагностических признаков. Когда вы слышите у клиента, у менеджеров, это чаще всего какое-то "мы", а там нужно прислушаться. Может быть, это "мы" — это признак того, что он просто перекладывает ответственность, разделяет её с кем-нибудь или просто хочет на другую часть этой "мы" эту ответственность переложить. Я в таких ситуациях просто запрещаю употреблять слово "мы". А в правильную ли сторону копает? Хороша ли диагностика? Хороши ли гипотезы? А в этом процессе, в некоторых случаях, фаундер сам знает, что происходит и может просто проверить адекватность картинки у СЕО. Где-то нужно идти копать, спросить у руководителя соответствующего бизнес-юнита, а где-то нужно делать прямо полноценную диагностическую сессию. Когда мы везде вот эту штуку сделали по каждому объекту управления, это означает, что можно передавать ответственность. Лёня Довбенко, такой серийный предприниматель, внедрив вот этот подход в свой бизнес, смог управлять сразу параллельно довольно большим количеством разных бизнесов и команд. Мы начали своих руководителей прогонять через вашу школу трекеров. Кстати, все, кого прогнали, в итоге стали либо СЕО, либо партнёрами. Соответственно, просто ткали дальше уже. То есть, по факту, когда СЕО становится трекером отделов, то есть руководитель отделов приходит к СЕО как на трекшн. Это была такая модель, и в целом она довольно классная. Потом она вытекла в объект управления, который Женя придумал. Мы были первые, кто на ком запуск этих технологий тестировал. Наверное, вторые. Первые, наверное, всё-таки были. Первый Ги, назовём его так, что прямо полетела, когда мы разбились на объекты управления. По факту, у каждого отдела появился свой ТКШ, мини-трекер. Вот вся вот эта обвязка. Так долго жили и живём. Следующий этап — мы обучили всех наших ключевых топ-менеджеров к трекингу. Как явлению. Мы как раз в это время занимались таким серийным, я бы сказал, даже запойным предпринимательством. Проектов сейчас 17, вот сейчас мы только остановились, решили, что хватит уже. Основной наш выход был в том, что проекты удавалось благодаря трекингу быстро доводить до какой-то стадии, делегировать менеджмент так, чтобы не падала скорость или падала критичность. Наш побочный результат был, что мы смогли сделать много этих проектов, и многие из них взлетели, то есть с очень высоким сетом или упали, когда фаундер ушёл. Основная метрика — это была скорость взлёта и выход фаундера из управления, чтобы заняться следующим проектом. Последнее время тоже трекинг лил в то, что процесс создания новых проектов стал не работой фаундера, а он стал процессом. Последние пару проектов, они, в общем-то, сами вылупились. Нашёлся лидер, встал, получил изнутри финансирование, пошёл, фигачит. У нас самый наш главный НРН, он там рост на 30-40% в месяц. Вообще наш самый такой НДР, киндо стартап, привлёк 10 млн рублей. Вот так вот, снаружи, как бы не напрягаясь. При этом там СЕО, там бывший разработчик, бывший программист. То есть, типа, очень нетипичная ситуация. Трекинг круто, надо внедрять, надо самому обучаться трекингу и всех руководителей на этапе, когда они перестают справляться, гнать обучаться трекером. Трекер — это лучше, чем MBA, это лучше, чем что-либо вообще ещё управленческое, известное природе. Потому что трекер — это такая конкретная путяга для руководителя, в которой он очень быстро получает прикладные знания для того, как ему достигать целей. Это самый быстрый способ стать реально руководителем, и потом уже можно идти в Сколково на MBA и так далее. То есть это уже какая-то такая далёкая муть для предпринимателя. Трекинг — это инструмент, позволяющий, помогающий на самых разных этапах: на старте бизнеса, помогающий растить продажи, запускать новые бизнесы, продукты на рынке, делегировать, выходить из операционки, продавать бизнес и выходить в инвесторскую позицию. А иногда это история про то, чтобы параллельно с бизнесом или в перерывах между бизнесами сходить в консалтинг. Иногда, ну, для очень многих, вернуться обратно в предпринимательство. У кого-то это бывает, когда бизнес не полетел, и вообще то, что делаешь, как-то не летит, нужно пересобрать, что вообще куда дальше рулить. А кому-то это тащить гипотезы в свой бизнес, растить насмотренность. Для кого-то, когда бизнес растёт, особенно венчурный, нет денег на зарплату фаундера. Их тоже можно добывать именно в трекинге, и для основного бизнеса это тоже полезно. Вот, например, Вадик Михалёв, он выступал тоже у нас на конференции, сейчас он постоянно совмещает трекинг и фаундерство как два куска своей деятельности. Меня зовут Дик, я фаундер, сделал, наверное, 16 проектов за 12 лет. Наверное, самый заметный — это вот "Родер". Второй был год для всех разный. Для меня он, наверное, вот такой. Несмотря на то что я там улыбаюсь на фотке, мне было вообще не сладко. То локация какая-то, новая страна, куда-то уехал, который вынудил меня, по сути, на самом деле уволиться, лишить себя дохода для того, чтобы спасти бизнес. Сейчас это отличное было решение с этой стороны, но в тот момент было, конечно, очень-очень некомфортно. И я совершенно случайно открыл для себя трекинг для того, чтобы, в общем-то, найти себе спасательный круг. Я думаю, предприниматели часто оказываются в такой ситуации. Кто как на это реагирует? Кто в депрессию, а я как бы в запустить что-нибудь новенькое. Я думал, что спасательный круг оказался, оказалось, что личностный рост. И на самом деле у меня не всё получалось так гладко. Несмотря на то что я много раз пробовал и много раз видел, как можно строить компании, как выглядят плохие компании, которые не растут и так далее, у меня была проблема. В первом месяце у меня была проблема, что я отыграл фаундера на ренге. То есть мне удавалось уже кому-то продавать свои услуги, я отыграл фаундера, забирал на себя внимание и лидерство, по сути, забирая на себя ответственность за решение. А это приводило к тому, что успехов каких-то ярких у меня не было, и я даже подумывал о том, чтобы закрыть эту историю. И тогда я вернулся к строительству собственных проектов, чтобы восстановить этот баланс. Я понял, что это на самом деле и консалтинг, и предпринимательство являются, по крайней мере для меня, может быть, и для вас тоже, по сути, двумя сторонами одной и той же монеты. Оно позволяет показывать людям напротив тебя, про что ты, позволяет тебе не терять хватку и быть чётко в контексте и в реальности. А потом, что самое интересное, после НГА приходишь в свой бизнес, уже ё-моё, я только что рассказывал час про декомпозицию, про ограничения, а почему я у себя это не вижу? То есть, типа, там есть перенос какой-то, нерон кера на свой бизнес, и получается прямо прикольно. Копая в другом бизнесе, ты решаешь свои когнитивные искажения, начинаешь снимать, и этот бизнес становится лучше, быстрее, легче. Для консультанта первый шаг в его стратегии, про который уже много сегодня говорили, — это начать работать не с узко экспертной области, а с бизнесом в целом. Вот в чате Павел спрашивает: "Может ли трекинг помочь в консалтинге юриста, ведь его нанимают именно для узкой экспертизы?" Вы можете совмещать узкий экспертный консалтинг и трекинг. Из экспертного консалтинга не обязательно уходить полностью. Многие просто добавляют трекинг как дополнительную услугу или просто используют этот подход в работе с клиентами. Потому что когда вы видите, как вот это ограничение, как вот эта задача, которую вы экспертно решаете, как она живёт в контексте всего происходящего в бизнесе, вы просто больше пользы, больше ценности приносите своей деятельностью. А это позволяет растить чек, лайфтайм, находить более интересных клиентов, меньше заниматься тем, от чего воротит, и больше заниматься тем, от чего тно. Весь этот консалтинг — это, по сути, обмен своих часов на деньги. Перестал работать — перестал получать деньги. Поэтому дальше хочется искать какие-то способы получить офсайт. Это либо консалтинг не за деньги, а за долю, иногда и за деньги, и за долю или опцион, а иногда инвестирование своих денег в компании, с которыми работаешь как трекер, или в новые компании тех же фаундеров. Либо какая-то ещё комбинация, или это запуск собственного бизнеса. Часто это следующий бизнес предпринимателя после какого-нибудь экта или наоборот неудачного бизнеса. Какое-то потом идёт обратно в бизнес, или это переход из консультантской позиции в предпринимательскую, или из наёмников в консультанта, и потом в предпринимателя. Довольно частый кейс. И тут всегда вопрос: для консультанта и для предпринимателя — фокусироваться на одном бизнесе или собирать портфель? Прикол в том, что когда вы в этом формате работаете, вы можете собрать портфель, а потом, если что-то в этом портфеле выстрелит, вы у фаундеров, как в верной студии, по сути. Тогда можно и самому что-то запускать, и приземлиться в качестве СЕО или партнёра в кого-то из клиентов, или проинвестировать. Хочу сказать, что обучение, которое я вообще когда-то проходил в своей жизни, это штука — школа, она меня тотально трансформировала. В школу Жени Калинина. Все твои компетенции, которыми ты обладал до этого, в области управления, в маркетинге, продажах — это упаковывается в определённую методологию, дополняет, интегрируется в эту методологию, и всё соединяется в единой точке. Получается, все вот эти компетенции служат каким-то определённым большим инструментом для работы с компаниями. Я понимаю, что потолка вообще никакого нет. Трекинг — это как раз-таки та самая упаковка бизнес-консалтинга, которая позволяет кратно растить компанию. Но при этом она основана не на консультации, а на скорости развития компании, на росте. Всегда хотел заниматься консалтингом, там была огромная мечта создать свою консалтинговую компанию, которая ускоряет развитие бизнеса, но я не знал, пока как это делать. Начал продавать, делать первые продажи клиентам, и я смотрел, что там не совсем то, что ожидал. Не совсем понимал, как работать с ними. Тогда я принял решение, что я пойду в школу Жени Калинина. У меня просто за 2 недели или за неделю, когда я начал проводить ДЭС, у меня схлопнулась вся система, как это должно по-настоящему работать. Я увидел, какую сумасшедшую ценность я могу дать клиентам. Тогда я понял, что можно и нужно продавать. Я понял, что это нужно делать массово, нужно запускать массовую компанию. Сейчас, во многом благодаря методологии, мы фокусируемся на самом главном. Мы сейчас выстраиваем отдел лидогенерации, отдел трафика, чтобы мы могли полноценно продавать, растить компанию. Это, наверное, один из проектов моей жизни. Если вы коуч, то трекинг — это инструмент для работы с бизнес-клиентами, чтобы работать с клиентом не только про его голову, но и непосредственно про бизнес. Разобраться, что в бизнесе происходит, получить доступ к объективной информации, которая там есть, и за счёт этого лучше столкнуть клиента с реальностью. А значит, поднять чек, дольше и дороже работать. В некоторых случаях получить насмотренность на то, как бизнес вообще устроен, что там внутри происходит. Это для многих путь в предпринимательство и какие-то ещё другие роли. Если вы работаете в найме, то это, конечно же, про больше результатов в компании, больше влияния на бизнес, а ещё возможность уйти из найма в консалтинг. Причём уйти не бросив всё, а сначала запустить параллельно с работой консалтинговую практику, которая даст поток денег, а потом уже спокойно уходить. Возможно, используя при этом бренд работодателя на конференциях, рассказывать свои кейсы из работы и через это тоже привлекать людей в свой консалтинг. Вот, например, у нас Света Берегу, она там очень заслуженный директор по маркетингу в куче разных компаний: в Битриксе, в Mail.ru, в школе управления Сколково, ещё где только не. Она как раз в какой-то момент осознала, что хочет выходить из найма в консалтинг, но всё никак не удавалось сделать этот финальный шаг. Она два раза была в школе трекеров, и когда второй раз пошла в школу трекеров, где-то в этом районе, она как раз, научившись продавать дорого свой консалтинг, свой трекинг, перестала уходить с какой-то очередной финальной работы и полностью сфокусировалась на трекинге, на консалтинге. А трекинг — часть у неё, а потом запустила учебные курсы, сейчас у неё своя консалтинговая фирма. Время принадлежит работодателю, и как сделать так, чтобы проводить не в рабочее время, которое принадлежит работодателю, и что делать с этим конфликтом? Вот это ключевое. Кто-то решает эти вопросы тем, что консультирует в 8:00 утра или в 7:00 вечера, или в обеденное время. Я тоже таких знаю, либо по выходным. Кто-то в рабочее время. Тут зависит, конечно, от собственной внутренней этики и от сложности взаимоотношений с работодателем. Я считаю, что можно и нужно, потому что это помогает по-другому осознать свою ценность и экспертность. У людей, которые работают фулл-тайм в найме, вот этот прицел, короче, он не откалиброванный, ценности может размываться, и собственная работа с клиентами может очень хорошо это поддерживать. Один постоянный клиент, с которым я работала уже почти год, я сделала оффер другому достаточно крупному клиенту. Он его принял, я поняла, что минимальный доход, который я закрывала в найме, я закрыла, уволилась и пошла развивать всё дальше. Сверху этого стали наслаиваться проекты, ещё другие форматы продажи. Там много чего стало наслаиваться. Я пришла к Калинину и поняла, что я пришла правильно. У меня был неудачный опыт первый, хорошо, что я не остановилась на нём. Я пришла к Калинину. Я как это амбассадор Калинина. Я искренне считаю, что Женя крутой методолог. Женя, если ты краснеешь на этих словах, то это закрой уши. Женя крутой методолог и круто умеет сложно вещи на достаточно высоком абстрактном уровне формулировать и декомпозировать какие-то приёмы. Это очень круто. Я постоянно наблюдаю, как наши студенты, в том числе, начинают использовать какие-то подходы из того, чему мы учим в школе трекеров, в личной жизни, вообще в не бизнесовом контексте. Начинают по-другому разговаривать со своими близкими, начинают считать воронки свиданий в Тиндере, начинают трекать свой проект переезда в новый дом или своё здоровье. История Камиллы Линдер. Она была какое-то время назад, больше года назад, в школе трекеров. Она изначально не предприниматель, не консультант, она учитель английского и испанского. Когда мы с ней разговаривали, в какой-то момент поняла, что то, как она занимается своей преподавательской деятельностью, очень похоже для неё на то, как мы учим заниматься консалтингом. Прямо во время учёбы в школе продавать трекинг каким-то своим знакомым. Она живёт в Калифорнии. Мне было интересно, как продавать. Мы с ней договорились созвониться в конце, в какой-то из последних дней потока или на следующий день после окончания потока, и обсудить, как она будет продавать трекинг у себя в Калифорнии. Она пришла на этот звонок, но пришла со словами, что трекинг она продавать не будет, потому что за пару дней до этого у неё диагностировали рак. И она в качестве проекта, которым она занималась сразу после окончания школы трекеров, оказалась не чей-то бизнес, а своё собственное лечение. Вот что дальше произошло. Сейчас я найду. Я живу в Калифорнии, и я работаю на себя уже очень много лет. Я преподаю языки. К Жене я пришла, потому что в 2022 году я запустила, решила расширяться. У меня такая прекрасная, хорошо отработанная методика. Я решила по этой своей языковой экспресс-методике расшириться. На какие-то вопросы у меня были ответы, но у меня всё равно не хватало ощущения базы. И так я пришла в школу трекеров. Я очень довольна, потому что благодаря школе трекеров я гораздо лучше начала видеть и свои проекты, и компании, и стартапы, которые я наблюдаю вокруг себя в Калифорнии. Школа мне дала гораздо более систематический подход к тому, как это строится, как проверять жизнеспособность этой системы, которую создаёшь, и как её двигать дальше, масштабировать и выращивать во что-то более крупное. Я могу сказать про свой бизнес, но так как реально мне диагностировали рак очень близко к концу школы, и я практически сразу перепрыгнула туда, то на самом деле онкология — это как вторая работа. Обычно при слове "рак" возникает тревога и паника. А я себе сразу сказала, что это у меня такой марафон, в котором есть свои задачи, в котором совершенно точно есть цели разной степени приоритета и разной длины по времени. И вот с третьего дня после диагноза я села за это, реально как бизнес-кейс. Мой трекинг-проект после школы трекеров был не с предпринимательством и не с моим личным бизнесом, а с тем, как именно мне в американской системе выстроить свою систему лечения так, чтобы быть в результате им довольной. И получилось офигенно, потому что я действительно на каждое направление расстраивалась свои гипотезы, смотрела ограничения, сверяла. Вокруг меня постоянно был огромный пул людей, и мы работали как команда над тем, чтобы прийти к этой цели. Это очень помогло. Я лечусь в результате у лучших врачей планеты за нестрашные при этом деньги, и я, скорее всего, закончу эту историю где-то через год и больше никогда в онкологию не вернусь. Фу-фу-фу. Но есть такая вероятность. Женин подход и тот трекинг, которому он учит, я безусловно на себя примерила. Сначала с личной стороны, профессионально. Я говорила, что за эту осень, несмотря ни на какие истории в жизни, я отбила уже обучение у него и иду дальше, зарабатываю дальше спокойно, с удовольствием. Я пою дефра, и у неё всё получилось. Для того чтобы быть трекером, нужно с чего-то, с какой-то базы стартовать. Нужен либо опыт в консалтинге, либо опыт в предпринимательстве и управлении, либо экспертный опыт в продакт-менеджменте, маркетинге, продажах, что-то такое, или хотя бы какая-то работа с людьми, коучинг, например. При этом трекинг — это далеко не всегда прямо отдельная профессия. Это инструмент, который вы можете использовать в своей, например, консалтинговой или ещё какой-то деятельности для того, чтобы, используя его, собрать свой метод, свой способ действий или свой продукт. У нас много достаточно людей выходит из школы трекеров, поняв, какой продукт они будут дальше продавать. Этот продукт может не называться трекинг, но в нём будет вот эта штука. И это то, что мы помогаем сделать в школе трекеров. Школа трекеров — это двухмесячный онлайн-курс. Там лекции, лекции в записи, 13 тем, можно смотреть на той скорости, с которой вам удобно, а в то время, когда вам удобно, а потом пересматривать. У нас люди пересматривают потом через год всегда. Долго, много раз ещё пересматривают, находя новые уровни, какой-то глубины, новые тонкости, новые детали. И практика, практические задания, упражнения на материале реальных бизнесов. Это практическая работа происходит в группах, малые группы с другими участниками и с помощью наставников. Вы там вот эти упражнения делаете, ТКШ, карту, собираете, вот это вот всё. А дальше, после того, как вы это сделали, это происходит обычно в четверг или в субботу, а в следующий вторник уже общий созвон всего потока для разбора домашних заданий. Сначала Костя Тарасов, мой соведущий, первые 5 недель, а потом в конце я. Мы разбираем ваши домашки и даём на них обратную связь, а отвечаем на вопросы. Я там каждую неделю, в том числе, вот эти первые 5 недель тоже доступен по вторникам для ответов на вопросы. А в конце, последние 3 недели, я разбираю в режиме супервизии ваши диагностические сессии, трекшн-митинги и продажи, попытки продавать трекинг. Все материалы и лекции, и записи ваших занятий доступны после окончания курса бесконечно долго. Точнее, столько, сколько я продолжаю платить за хостинг. Не вижу, кто спрашивает: "Обязательно ли иметь опыт запуска своего успешного бизнеса, чтобы стать трекером? Как можно работать с бизнесом другого, если сам не проходил через это?" Это как раз то, про что я здесь писал. Опыт в консалтинге, опыт в предпринимательстве или управлении, экспертиза или какой-то ещё опыт работы с людьми. В зависимости от того, какой у вас бэкграунд, у вас по-разному будет устроено. Конечно же, если вы находитесь в... проходили роль предпринимателя, проходили вот этот путь, вы будете лучше понимать другого предпринимателя. Но даже когда вы просто как консультант, трекер, сами себя продаёте, это тоже предпринимательство, и вы тоже находитесь в этой роли прямо в процессе работы над своей консалтинговой или трекерской практикой. Поэтому вы и там тоже будете понимать своего клиента. Поэтому нет, для того чтобы помогать клиенту растить бизнес, нужно быть тем, кто уже вырастил такой же бизнес. Не про это. Мы не про то, чтобы делиться своим опытом, делиться готовыми рецептами. Мы про то, чтобы помогать клиенту самому доходить до своих решений на базе его экспертизы. А соответственно, сейчас начинается новый поток. Это то, как мы сейчас учим. Это какая-то уже очередная... Мы много разных экспериментов делали про то, как вообще правильно учить трекингу. Сначала с шестнадцатого года это были 3 дня лекций за 100.000 рублей. В основном лекции, чуть-чуть демонстрации метода, оффлайн, очный интенсив такой. Там много достаточно потоков. Я тогда провёл во Фри, а параллельно с этим были эксперименты по обучению уже в самом акселераторе, по обучению со ведущего. Очень крутая штука, когда один ведущий сидит, ведёт ТКШ-митинг, другой с ним сидит рядом. Сначала просто слушает, потом начинает как-то включаться. Первый даёт обратную связь, и постепенно второй начинает сам вести ТКШ-митинги. А второй, соответственно, наоборот, первый. А кучу обратной связи туда даёт. Со мной много людей через эту штуку прошли. Там Олег Жумаханов, кому-то из вас, возможно, известный, вот так вот со мной работал. Там ещё много разных людей. Очень круто. Но, естественно, не бывает в реальной природе так. Нельзя учить. Это штучная работа. А в двадцатом году я забрал школу трекеров из Фри и пару потоков провёл такой большой продвинутый курс за 300.000 рублей. Который, это в основном была групповая супервизия. Очень крутая штука. Там много моей работы, моей вовлечённости. Не очень выгодно, мы такой процесс не повторяем больше. А тогда же примерно у нас запустилась мастерская трекинга. Это чисто коучинговая группа. Ну, в смысле, там нет лекций, там нет каких-то домашних заданий. Это работа с конкретными задачами конкретных людей: про лидогенерацию, продажи, про супервизии, митингов, диагностических сессий, всего того, что у них происходит. Одна из выпускниц школы, которая потом попала в мастерскую, говорит: "Только в мастерской поняла, куда на самом деле я попала". Потому что гораздо глубже можно за полгода, обычно это происходит, за полгода глубокого практического погружения понять, что происходит, что вообще за трекинг такой. С двадцать первого года мы запустили школу трекеров сначала как трёхнедельный онлайн-курс с лекциями в записи и упражнениями. Быстро поняли, что трёх недель мало. И с двадцать первого года это уже двухмесячный курс с полной переработкой материалов. Там методисты работали, наставники. Вот вся эта большая конструкция. Мы там объединили лучшее из той самой первой версии, когда были лекции, а из продвинутого курса, когда была супервизия в основном мастерской, где тоже супервизии, работа над лидгенами, продажами. У нас там всякие подробные инструкции, как домашки делать, уровни сложности, куча методических всяких инструментов была. А на выходе вы получаете инструментарий, свой инструментарий, который сами для себя формируете на базе того, чему мы учим. А потом этот свой инструментарий, который вы прожили, используете в работе с клиентами. Там есть наставники, которые помогают в этих малых группах. Вы сегодня их видели в каком-то из предыдущих слотов. Они помогают разобраться, что происходит, не потеряться, дают обратную связь, помогают понимать, как трекинг устроен. Лекции. Первая лекция — знакомство, постановка целей. Дальше вводная лекция с обзором методологии. слышно. **Методология трекинга** включает в себя основные фреймворки: объекты управления, ценностное предложение и проблемное интервью, а также карту. Дальше мы рассматриваем методологию продаж на основе ценности и юнит-экономику. После этого начинается процесс трекинга, включая акселерацию и traction-митинг — регулярную встречу, которая может быть устроена по-разному. Мы также обсудим, как устроена коммуникация между трекером и клиентом, что происходит в психике обоих участников. В программе есть две лекции про продажи: моя лекция о продаже трекинга и лекция Жени Гулика о том, как формировать оффер на диагностической сессии. Мы также проработаем набор упражнений: цели, ограничения, гипотезы, спринты и обратная связь на ценностное предложение, скрипт проблемного интервью, разбор результатов проблемного интервью, карта продаж, юнит-экономика и диагностическая сессия. Ведущие лекции — Костя Тарасов, трекер года, и опытные наставники, которые помогут вам получить максимум пользы от обучения. У нас есть возможность работать как в групповом формате, так и индивидуально. Примером успешного студента является Катя Габдулина, которая, начав обучение без опыта продаж трекинга, смогла запустить продажи и зарабатывать почти полмиллиона рублей в месяц. Однако важно понимать, что это не волшебная таблетка, и результаты зависят от усилий каждого студента. Мы начинаем с фреймворков, которые станут частью вашего инструментария. Важно научиться ими пользоваться, чтобы они работали на практике. Одной из главных ошибок, которую я вижу у студентов, является пропуск уровней ограничений. Существует четыре уровня: операционный уровень, уровень компетенций, уровень управления и уровень головы фаундера. Если вы сразу лезете в голову, не разобравшись с предыдущими уровнями, у вас ничего не получится. На этапе оффера важно ответить на вопрос, почему клиент не может обойтись без вас. Если клиент понимает, что ему нужна ваша помощь, он будет более мотивирован работать с вами. Мы помогаем продавать трекинг, обучая студентов, как правильно формировать оффер и проводить диагностику. У нас есть интенсив по лидогенерации и продажам, а также мастерская трекинга, где разбираются реальные кейсы. Стоимость обучения составляет 150.000 рублей за базовый тариф, 300.000 рублей за тариф с наставником и 1.000.000 рублей за тариф со мной. Мы предлагаем рассрочку и возможность оплаты как для физических, так и для юридических лиц. Запись на ближайший поток открыта, и набор закроется 18 февраля. У нас есть дополнительные бонусы для тех, кто запишется до конца дня. Если у вас есть вопросы, вы можете задать их в чате или написать в Telegram. Мы ждем вас в школе трекеров, чтобы помочь вам стать успешными трекерами и консультантами. Я услышу. Для этого нужно включить микрофон. Да, вот слышу. Добрый день! Да, извините, без видео. Хотел задать такой вопрос: очень часто на диагностической сессии сталкиваешься с ситуацией, когда у клиента нет цифр, нет ничего, и очень сложно сделать какие-то выводы, куда идти дальше, какие-то причины следственной связи выяснять. Как с такими вещами там вообще? Там учат этому в школе? Это может быть одним из ограничений? Так бывает, ограничение в том, что мы не можем принять решение о том, куда бежать, потому что у нас нет цифр, и мы пойдём чинить это ограничение. А может быть, что, разобравшись с тем, что происходит, увидим, что на том уровне цифр, которые у нас есть, он не идеальный, но что-то там, ну, там большая часть цифр нет, но что-то есть, и мы на этом уровне уже можем какое-то ограничение обнаружить. Тогда будет другое ограничение, а дальше мы побежим всё равно, там в какой-то момент цифры пилить. Это просто одно из ограничений, и важно, чтобы клиент осознал: "Ага, мы вот без этого не можем, давай там минимальный объём аналитики соберём, чтобы смочь", и побежали. А это может осложнять диагностику, но в большинстве случаев можно построить, ну, например, сценарий: "Если там будет так, то побежим вот так, а если будет так, то побежим вот так", и это уже формирует стратегию, а достаточную для того, чтобы дальше продавать трекинг. Ага, спасибо. А как можно отследить контроль ценности в трекинге? Как ещё понять, что клиент получает ценность, кроме LTV? А, ну, во-первых, можно спросить. Во-вторых, основной критерий — это всё равно продолжает платить или не продолжает платить. А в-третьих, если у вас есть, если у клиента есть результаты, значит, хорошо. А если результатов нет, значит, не очень хорошо. Ну, то есть там несколько уровней: ему вообще работается с вами, а он получает какие-то инсайты, видит что-то, чего не видел до этого про свой бизнес, он начинает действовать по-другому, раньше не кавил, потом кавид, теперь ка David, он начинает достигать своих бизнес-результатов, у него там ограничения преодолеваются, а потом у него денег становится больше, а потом он продолжает вам платить. Вот из этого набора оно и собирается. Так где найти клиентов и где себя можно будет продвигать? Рассказываем внутри школы трекеров всякие разные инструменты того, как формировать свою практику. А самое главное в этом, что первое, с чего вы всегда начинаете, это вы разбираетесь, есть-то сейчас, не идите там какие-то рекламные кампании запускать, это долго работает, а смотреть, что у вас сейчас есть, какие возможности, не масштабируемые, а до небольшого количества клиентов добраться и с ними поговорить. Вот с этого мы всегда начинаем, и это приносит вам первых клиентов. Да, и не первых, на самом деле тоже в технике. Я почему спрашиваю, говорит Дарья, иногда кажется, что начинаю слишком много объяснять, проваливаюсь в лекцию. Я же помню, что нужно вопросы задавать, а не ответы давать. Как найти баланс? А никто не мешает вам прочитать лекцию. Я иногда прям так делаю: "Ага, стоп, сейчас будет лекция 3 минуты". Следующая лекция, дальше я 3 минуты читаю лекцию, потом говорю: "Лекция окончена". Так что там вот это вот как и побежали дальше. Никто не мешает этого делать, просто это отметить надо. Вот здесь вот лекция — это ваша точка зрения на мироустройство. Вы эту точку зрения показали, там есть отдельная механика про то, про вопросы, и сейчас она не поместится, там 15 минут, пятнадцатиминутная лекция тоже. Но там основная идея, что вот это вот трекер задаёт вопросы — это сильное упрощение. Трекер далеко не всегда задаёт вопросы. Трекер находится в точке контакта с клиентом, а иногда он правда вопрос задаёт, иногда в определённых ситуациях он показывает свою версию реальности, свою картину мира и смотрит, как клиент на неё реагирует. А иногда ещё что-то делает, но всё время крутится вокруг того, а как, а что у клиента в голове происходит. То есть я всё время отслеживаю, что там, я могу понять про происходящее в голове клиента, а тыкать палочкой я могу и вопросами, и интервенцией, и, возможно, в некоторых случаях тоже могу. А просто внимательным надо быть в этом месте. Там прям свой фреймворк у меня, где-то про это есть, есть про это лекция в школе. Так, будет ли сертификат, свидетельство об обучении? Да, сертификат просто от меня, что вот я подтверждаю, что вы прошли обучение. Там два разных сертификата есть: сертификат попроще и сертификат настоящий. Настоящий дадут, если вы там определённое количество действий внутри курса делаете, там домашки какие-то будете сдавать, там с предпринимателем работать на четверговых занятиях, ещё что-то. Там сколько-то баллов, ну, прямо мифика целая есть про это, сколько-то баллов нужно собрать, чтобы вам дали этот сертификат. Там очень разумный объём работы, но он проверяет, что вы действительно что-то сделали, а не просто заплатили денег за обучение. Если вы этих баллов не набираете, там будет сертификат типа "прослушал занятие курса". Можно ли ещё раз определение, что такое главное ограничение в трекинге? Это то же самое, что по теории ограничений, или есть разница? Да, это ограничение, в смысле Голдратта. Мы накрутили ещё дополнительных всяких штук. А вот есть там четыре уровня ограничений, например, про которые я говорил, но базово это Голдратт ограничение в чистом. А так, я больше не вижу здесь вопросов, а у меня остались самые стойкие слушатели. Я вам крайне за это благодарен. Пожалуйста, приходите в школу трекеров. Курс вот-вот начнётся, это будет незабываемое приключение в вашей жизни. Много чего в вашем представлении о том, как бизнес устроен и как с ним может поменяться в ходе обучения в школе трекеров. Школа трекеров круто! Приходите и до встречи на курсе. А вот кто-то ещё пишет: "Я не успел". Так, как справляться с раздражением клиента во время работы? Умом понимаю, что, скорее всего, здесь что-то важное для него, и в этом кроется ограничение, и человек сопротивляется, и туда идти не хочет. А, но есть сомнение, что это я не туда пошла, неправа в голове не залезу. Как здесь быть, калиброваться? А мы всегда будем совершать ошибки. Вы всегда будете совершать ошибки. Невозможно этой работой, ну, как и вообще бизнесом заниматься, не совершая ошибок. Вы будете совершать ошибки, нужно просто тестировать: получается — не получается, не получается — по-другому побежали, получилось — радуемся. А ошибки — неотъемлемая часть любой работы в бизнесе и, тем более, любой работы в консалтинге. Важно, что вы дальше с этими ошибками делаете. А если вы на них глаза закрываете, будет не очень хорошо. Если вы из них делаете выводы и меняете своё поведение, это то, как мы, собственно, и живём. Секретно в конце встречи я рассказал про четыре уровня ограничений и главную ошибку трекеров — это как раз провал ограничений. Это вот самая важная штука, самая большая ошибка, которую многие трекеры совершают. Спасибо, дорогие друзья! Спасибо, что пришли. Жду вас на школе трекеров. До встречи!

Назад

Залогинтесь, что бы оставить свой комментарий